Revue « psychologues & psychologies » (juillet 2006)
Gilles Arnaud, Roland Brunner, Catherine Caillard et Roland Guinchard
Le coaching, une pratique immorale, ambiguë et irresponsable ?
A une époque où la compétition économique a tendance à devenir toujours plus âpre, individuelle et récurrente, la pratique du coaching répond à des demandes de directions ou de cadres d’entreprises pour – entre autres – regonfler les performances d’un dirigeant, remotiver une force de vente, trouver une issue à un conflit de personnes, gérer le stress, mieux communiquer, etc. Ainsi, ce qui a constitué jusqu’à présent le marché traditionnel du coaching procède d’une logique de traitement du « symptôme » (difficulté, blocage, etc.) d’un individu ou d’un collectif de travail. C’est parce qu’il y a un « problème » que l’on fait appel à un coach pour le résoudre. Les résultats de ces pratiques ponctuelles sur quelques séances (6 à 12 généralement) sont mitigés, parce que le coach traite le symptôme et non le terrain du symptôme. Simplement anesthésié, le symptôme revient quelque temps après ou se déplace, parce que l’on n’a pas touché au terrain, ni celui du sujet-client, ni celui de l’organisation.
C’est donc vers une autre approche du coaching, que nous appelons « accompagnement fondamental », qu’il convient à notre avis de s’orienter à présent. Il s’agit d’une pratique proche de celle de certains coachs qui ont adopté une démarche d’inspiration psychanalytique, mais qui s’efforce de définir les frontières symboliques spécifiques de son action. C’est dans cette perspective que travaillent les membres du groupe de recherche appliquée sur l’accompagnement des managers (GRAAM, Association Loi de 1901). Cet accompagnement se veut stratégique tant pour le sujet (sa parole, son désir) que pour l’entreprise (sa performance, sa capacité d’évolution), en tant qu’il se situe sur le long terme et en amont de l’apparition du symptôme dans une logique de prévention. Autant dire qu’il représente en cela une rupture par rapport à la plupart des dispositifs de coaching qui prolifèrent actuellement sur la scène managériale.
Amusons-nous à consulter les plaquettes que proposent la plupart des coachs et découvrons leurs promesses alléchantes : « Le coaching pour des vendeurs gagnants, pour réussir votre vie professionnelle, pour être plus efficace »… De quoi est-il question derrière ces affirmations, si ce n’est une représentation simpliste et réductrice de l’être humain qui peut laisser penser qu’il suffit de pointer des « automatismes » comportementaux, de remonter des « mécanismes » mentaux, de « redonner de l’énergie » pour avoir le contrôle sur tout. Que devient le sujet avec son histoire, ses conflits intérieurs, son imaginaire, ses difficultés, ses symptômes ? Un coach peut facilement se faire complice d’un fantasme de toute puissance avec de telles idées.
Encadré n°1 : Moi Françoise, coachée ou destituée…
Le directeur d’une entreprise appelle le coach à propos d’un cadre nommé Françoise. Le DRH présente le cas au coach.
Le DRH : Nous souhaitons, le directeur général et moi-même, promouvoir Françoise à la fonction de Directeur. Elle est aujourd’hui N – 2 dans le service financier. Mais nous sommes dubitatifs quant à son intégration dans le comité de direction. Pour tout vous dire, les autres directeurs ne sont pas favorables à sa promotion : elle est un peu sévère, manque d’humour, n’a pas de rondeur dans ses relations. De plus, elle n’est pas comme on dit « très sexy » et dans cette fonction, elle serait amenée à rencontrer des décideurs politiques, des banquiers, des élus. Son look peu soigné n’est vraiment pas adapté ! Elle a de réelles compétences techniques et une bonne vision stratégique. Nous ne souhaitons pas qu’elle parte. Nous pensons qu’un coaching peut l’aider à corriger ses défauts de présentation. Elle est au courant de notre hésitation et n’est pas contre un coaching. Elle est très ambitieuse.
Le coach : Que se passerait-il si le coaching n’apportait aucun changement dans le sens que vous souhaitez ?
Le DRH : Nous serions bien ennuyés, elle a sa place chez nous, mais elle ne supporterait pas de ne pas évoluer…
Le coach : Si j’ai bien compris, si elle veut rester, elle doit accepter de changer de look et son mode de relation selon vos souhaits ou bien elle serait amenée à quitter la société ?
Le DRH : En quelque sorte oui.
Le coach : Combien de temps lui donnez-vous pour qu’elle change ?
Le DRH : Nous devons prendre une décision dans les 6 mois qui viennent !
Dans le cas de Françoise (encadré n°1), quelle est la demande de l’intéressée ? Elle sait peut-être qu’il y a un prix à payer pour évoluer dans sa société, mais que sait-elle de ce prix ? Sait-elle ce que « devenir plus sexy » a comme implications ? Par ailleurs, lorsqu’elle dit au DRH qu’elle n’est pas contre un coaching, que veut-elle dire ? Peut-être ne sait-elle simplement pas dire non ? Peut-être pense-t-elle ne pas pouvoir dire non. Si le coach accepte de « prendre la commande » telle qu’elle se formule, il y a lieu d’être inquiet sur le programme prévu pour permettre à Françoise de changer de look et de style relationnel. Ce faisant, le coach entretient l’illusion qu’il peut, tel un magicien, satisfaire le projet fantasmatique de son client-payeur. Là est le ferment de l’immoralité du coaching. Mais, est-on en droit de se demander, si le client est prêt à investir et si le/la coaché(e) y trouve son compte, où est l’immoralité ? Elle réside justement dans le fait de la nier : nier que dans ce type de situation, il y a ce que le conscient et le cognitif demandent, alors même que ce qui se joue « sous l’eau » est la demande inconsciente de changer l’autre.
Pour éviter ce piège, qui aboutit à faire d’un sujet (le coaché) le simple objet d’une commande, les coachs ne devraient pas s’engager, de près ou de loin, dans l’atteinte d’un résultat. Ils devraient au contraire prendre le temps nécessaire pour expliquer au client-payeur qu’en proposant un espace de parole à son collaborateur pour lui permettre d’approfondir et clarifier son engagement professionnel, il peut faire le pari que ce travail de réflexion, accompagné d’un praticien extérieur, aura un effet positif sur la place qu’il occupera avec plus de cohérence. Tel est le « bénéfice secondaire » de la rencontre. Certes, cette suggestion soulève le problème de l’attractivité commerciale, puisqu’il est a priori plus difficile de vendre le coaching, s’il n’est pas une promesse de plus grande efficacité. Mais dans ce métier plus qu’ailleurs, la sagesse est bonne conseillère.
Encadré n°2 : Jacqueline ou la double inconstance
Le DRH souhaite que Jacqueline, cadre supérieur, entame un coaching pour résoudre un problème relationnel avec son directeur. Un premier coach ayant été récusé par l’intéressée, il reçoit un second coach.
Le DRH : Avant son départ en congé de maternité, elle était très bien vue du directeur technique, elle promettait beaucoup. Elle a prolongé pendant six mois en congé parental, et depuis son retour, il y a un an, leurs relations ne sont plus les mêmes. Il a été jusqu’à lui envoyer une lettre recommandée dans laquelle il lui demande de changer son attitude. Je lui ai proposé de rencontrer un coach. Elle l’a très mal pris au début, mais a finit par accepter. Lorsqu’elle est revenue du premier entretien, elle était totalement démontée et ne veut plus entendre parler de revoir ce coach, qui lui a dit qu’elle avait à travailler son attitude trop rigide et à nettoyer les « filtres de son écoute ». D’ailleurs, c’est bien ce que le coach m’a confié lui avoir dit ! Je ne sais plus très bien ce qu’il faut faire, elle me semble très affectée.
Voici ce que dit Jacqueline elle-même par la suite : Mon patron avait misé sur moi, j’étais son « poulain ». Seulement je me suis absentée pour élever mon enfant pendant plus d’un an. En revenant, les choses se sont transformées, j’ai perdu confiance en moi, je sentais bien qu’il ne me considérait plus comme avant, et j’ai un peu perdu pied. Il a fait comme si je n’existais plus, il a mis deux niveaux hiérarchiques entre nous, j’ai l’impression d’avoir été traitée injustement. Le coach que j’ai vu a décrété que la situation présente venait de mon manque d’écoute et que j’étais psycho-rigide. Il m’a dit cela après une demi-heure d’entretien et en plus le répète au DRH. Je suis piégée. Je ne supporte plus cette situation, je suis sous calmant depuis un an, mon médecin dit que je fais une dépression nerveuse…
Il n’est pas rare d’entendre les coachs prévenir : « Je ne suis ni médecin, ni psychiatre, ni psychologue, je m’intéresse uniquement à l’ici et maintenant, je ne fais pas de diagnostic, je m’occupe de l’appareil mental , je me contente de relever les blocages »… De tels discours ne sont pas acceptables. En effet, le coach n’a peut-être pas la prétention d’un savoir qu’il ne détient pas, mais comment interpréter son « verdict » ? L’exemple de Jacqueline (cf. encadré n°2) envoyée en coaching pour apprendre à mieux communiquer, mais aussi première victime d’un service qui se voulait pourtant bienveillant, peut conduire à se demander si le métier de coach tel qu’il est exercé dans le cas présent ne sert par de substitut à un rêve non accompli : être médecin, psychiatre ou psychologue.
La demande formulée ici est bien représentative d’une situation devenue courante :
-Le DRH se trouve dans l’incapacité d’aider les deux protagonistes dans leur problème. Il se situe dans « l’entre-deux », partagé entre son rôle co-solidaire de dirigeant et son désir de ne pas accabler Jacqueline, qu’il sent fragile et qui a, à ses yeux, des circonstances atténuantes.
-Pour le DRH, le coach arrive un peu comme un « joker », une réponse à une position personnelle ambiguë. Le coaching prend une forme d’externalisation de la recherche de solution.
-Le coach, lui, a un client-payeur (le DRH) et son principal souci est de satisfaire sa demande. A cet effet, il rencontre Jacqueline en présupposant qu’elle a sa part de problèmes et qu’il peut l’aider à changer. Si elle « écoutait mieux, si elle était plus souple », il n’y aurait pas de conflit avec son patron… en toute légitimité et en bon humaniste qu’il est, il livre son « diagnostic » à l’intéressée. L’ambiguïté de sa position lui échappe.
-De plus, pour réconforter le client-payeur, le coach n’hésite pas à restituer le contenu de l’entretien au DRH accompagné de son fameux diagnostic.
Dans ce triangle commanditaire-coach-coaché, trois imaginaires se rencontrent pour servir les intérêts de chacun. L’affaire est complexe, propice au développement de l’ambiguïté. Ajoutons-y pour finir le risque de l’irresponsabilité du coach, comme dans le cas de Jean (cf. encadré n°3), personne fragile que le coaching fragilise davantage.
Encadré n°3 : Jean et le coach formidable
Jean, responsable commercial, a recours à Michel, « coach de la performance », pour qu’il l’aide à décrocher un contrat important, très convoité par la concurrence. Voici le tour que prennent les entretiens.
Michel interroge Jean consciencieusement sur l’objectif à atteindre, le contexte général, les éléments favorables. Mais il ne pose aucune question sur son histoire, ni sur la genèse de sa demande ou son contexte personnel. Il dit s’être rendu compte que Jean semblait particulièrement stressé, voire déprimé, mais se concentre sur « le présent et l’objectif à atteindre » : « Je suis là pour l’aider à gagner, je fais le pari qu’il peut le faire puisqu’il le veut. En l’aidant à travailler sur son mental, il réussira ».
A de nombreuses reprises, pendant les entretiens, Jean montre les signes d’une personnalité fragile. Michel veut la réussite de Jean et déploie beaucoup d’énergie pour qu’il atteigne cet objectif en misant sur un supposé « meilleur moral » lorsque celui-ci connaîtra le succès…
Ce pari, si bien intentionné soit-il, est un pari que nous pouvons qualifier d’irresponsable. En effet, supposons que Jean ne réussisse pas à atteindre cet objectif, qu’adviendra-t-il de sa fragilité ?
La mise au travail du désir… de travail
Si le coaching s’attache bien à « faire quelque chose du côté du professionnel », qu’il s’agisse des performances ou du bien-être d’un individu, d’un groupe ou d’une organisation, il convient non pas seulement d’interroger l’idéologie sous-jacente à telle ou telle méthodologie ou école de coaching, mais au-delà à identifier pourquoi le travail a pris, prend et prendra une telle place dans l’existence personnelle de chaque sujet concerné par la question de son activité laborieuse.
Les déterminants historiques, sociologiques, économiques ou politiques peuvent apparaître fondamentaux, sans qu’ils soient pour autant transcendantaux. Autrement dit, il faut déterminer la part de liberté interne que peut espérer développer une personne dans son rapport au travail. Il s’agit bien ici de liberté interne et non de liberté individuelle. La notion de marge de manœuvre ou « zone d’incertitude », développée par certains sociologues comme Michel Crozier, souligne certes le jeu ou la stratégie d’un individu en situation, mais ne traite pas des raisons pour lesquelles cette personne choisirait telle ou telle stratégie, ni les tenants et les aboutissants qui lui font constater au bout du compte qu’elle se retrouve dans telle ou telle position professionnelle. Le deux ex machina du travail n’est pas seulement collectif ou contenu en germe dans des dispositions « génétiques ». Que quelqu’un se retrouve chômeur pour des raisons économiques (crise), politiques (guerre), sociologiques (milieu défavorisé), caractérielles (paresse), médicales (handicap) ou autres, ne répond toujours pas à la question : pourquoi travaillons nous ? Y a-t-il quelque chose qui nous pousse à travailler ? Le travail relève t-il du besoin (Maslow !) ou du Désir (Enriquez) ?
En réalité, il y aurait tout intérêt à opérer enfin une petite révolution copernicienne. Faire du coaching avec l’idée habituelle de mettre ou de préserver du désir dans le travail (fût-ce sous la forme spécialement niaise du bien-être) n’a rien à voir avec l’analyse de la place du travail dans le Désir. Dans un cas, le travail est un objet extérieur, évident comme donné a priori: on doit travailler, comment s’arranger confortablement avec ça ? Dans l’autre cas, il s’agit de savoir in fine pourquoi on travaille, et encore : comment se retrouve-t-on à travailler ainsi ?
Se pose alors la question : y a t-il un Désir de travail ? Au sens où le désir est l’ensemble des éléments signifiants, conscients et inconscients qui mènent notre chemin particulier de carrière et de comportement au travail. Car s’il y a bien du désir pour animer nos relations à l’amour, pourquoi n’y en aurait-il pas dans ce qui anime notre rapport au travail ? L’intérêt de cette question apparemment conceptuelle est éminemment pratique. En effet, s’il y a dans la relation au travail un processus équivalent à la relation à l’amour, alors s’ouvre un champ, celui de l’épanouissement ou du trouble du désir de travail, qui pourrait bien être le point d’application de l’approche fondamentale.
Mais de la même façon qu’on ne sait trop à quel mystère on touche lorsqu’on se mêle de la vie sentimentale des autres dans la relation qu’ils entretiennent avec leurs « objets affectifs », saurait-on vraiment à quoi l’on touche quand on se mêle de traiter du rapport de ces mêmes autres avec leur objet « travail » ? Certes, il sera toujours possible pour un coach d’intervenir, de donner son avis, des conseils, peut-être même d’influencer ou de se proposer comme modèle, mais il s’agit alors seulement d’une pratique empirique reposant sur un système particulier de projections et d’identifications croisées et incontrôlées entre coach et coaché, en espérant qu’il en sorte quelque chose. Et c’est ce qu’il advient, notamment parce que la « magie » de la rencontre est telle qu’un individu se nourrit toujours des autres, mais en ce cas précis, le coaching n’apporterait rien de plus, en bien ou en mal, que n’importe quelle autre relation un tant soit peu attentive, familiale, amicale ou de voisinage. Une pratique différente, plus fondamentale, ne pourrait se constituer durablement que si elle rend effectivement et clairement compte, non pas tant des objectifs des dispositifs mis en place (qui, seuls, équivalent à présenter de bonnes intentions), mais surtout et concomitamment de son objet propre, à savoir la place du travail dans notre fonctionnement psychique.
Le travail est nécessaire à l’homme d’abord pour entretenir en permanence certains éléments de sa structure de personnalité, sous certaines conditions. Ainsi, en touchant la relation au travail d’une personne, nous touchons aussi les fondements personnels de son inscription sociale et très probablement des fonctions symboliques essentielle à son lien à la réalité. L’équivalent du châssis d’une voiture, de la colonne vertébrale d’un corps, des fondations d’une maison. La responsabilité de l’approche fondamentale se joue donc dans sa capacité à se présenter comme pratique reposant sur une expertise : celle de la place du travail dans la construction de l’appareil psychique, ce que nous nommons Désir de Travail.
Dés lors, faut-il vraiment en finir avec le coaching ?
On sait qu’aujourd’hui le marché est constitué pour l’essentiel par les écoles et les formations au coaching même. Il est probable que peu des coachs sortis de ces fabriques auront envie de pratiquer ce qui n’est pas encore tout à fait un métier, une fois passée la rencontre avec l’imaginaire de la chose. Les autres devront faire avec la réalité de la concurrence sur un marché qui n’aura pas toujours envie d’être le terrain d’une expérience pseudo novatrice. Il faut bien en venir à l’idée que c’est l’entreprise elle-même qui décidera s’il faut en finir ou non avec le coaching. Elle pourra le faire à condition d’oser se poser une seule question à son propos :
Veut-on par le coaching avoir des cadres encore plus adaptés à l’entreprise ou, ce qui peut être très différent, des cadres plus clairs dans leur relation avec le travail ?
La première option (des cadres plus adaptés à l’entreprise) est rassurante, raisonnable et efficace à court terme. Pourtant elle ne change rien à ce qui fait le fond de la grande majorité des problèmes de management et de motivation : une dépendance souhaitée (par tous) à l’entreprise bridant l’énergie même du travail, mais réalisant (pour tous) un « équilibre insatisfaisant mais stable ». Le coaching est le dernier avatar en date de cette ligne de conduite.
La seconde option (des cadres plus clairs dans leur relation avec le travail) relève d’un pari. Permettre aux cadres de clarifier individuellement leur lien au travail et à l’entreprise les rend moins contrôlables, mais leur restitue l’essentiel de leur engagement. Ce pari implique un point de vue complètement différent sur le management : moins de dépendance, moins de contrôle affectif, plus d’outils d’accompagnement professionnel sous toutes sortes de formes, individuelles ou collectives.
Il va de soi que l’accompagnement fondamental préconise la seconde option, que le GRAAM met en œuvre en s’appuyant sur l’exploration des racines qui fondent pour chacun son lien singulier au travail. Un tel choix managérial se discute en amont avec les intervenants, car il bouscule plus qu’il n’y paraît les représentations de ce que doit être le travail. Mais l’avenir laisse t-il vraiment place à une autre solution ?
Gilles Arnaud, Roland Brunner, Catherine Caillard & Roland Guinchard