Intervention de Pierre Viénot dans le cadre du séminaire : « Quand ça rate au travail » du G.R.A.A.M. du 16 mars 2010
INTRODUCTION :
Ce dont je souhaite vous parler s’inspire de ces éléments psychopathologiques, non pas par intérêt spéculatif ou par visée thérapeutique, mais pour les enseignements pratiques que nous pouvons en tirer. Il faut être vigilant sur les conclusions nosographiques que l’on peut tirer des manifestations apparentes d’une personnalité ou de traits de caractère, qui peuvent masquer la réalité d’une structure très différente.( Je vous renvoie sur ce point aux développements de Jean Bergeret in « La personnalité normale et pathologique »).
Si j’utilise cette notion de paranoïa, c’est pour rechercher ce qui est utile ou non, faisable ou non, dans le cadre de notre « mini-clinique » pour reprendre l’expression dont Roland Brunner qualifie nos accompagnements.
En effet, s’il y a un travail qui rate face à ce type de personnalité, c’est bien celui d’accompagnement. En fait, face à un paranoïaque, tous ceux qui s’aventurent dans la tentative d’une collaboration vont rater. Le seul qui s’en tire, pareil à lui-même, c’est le paranoïaque, convaincu qu’il est de ne rien avoir à apprendre des autres, mais de tout avoir à leur apprendre.
Alors me direz-vous, à quoi bon ? C’est précisément à cette question que je vais tenter d’apporter, à travers mon expérience clinique, des éléments de réponse.
L’axiome de base du développement qui suit est qu’il n’y a pas d’échappatoire possible à la situation d’accompagnement contingente dans laquelle nous nous trouvons : la demande qui nous est faite provient de l’environnement de l’intéressé, et non de lui-même qui n’a , on le rappelle, pas de besoin. Le choix de la fuite, seul bon choix à faire face à un paranoïaque authentique, n’est pas possible, car il s’agit d’une demande d’aide de l’environnement, au sujet de la situation crée par celui ou celle que nous accompagnons. Nous sommes donc d’emblée dans une situation d’ambiguïté assumée.
Je vais à travers les cas que je décris, vous démontrer dans un premier temps combien notre accompagnement ne peut que rater. Qu’il s’en dégage une impression d’incomplétude, d’impuissance et d’échec, voici qui est le cœur de ce qui doit retenir notre attention dans ce type de situation.
Dans un second temps, je montrerai combien cette familiarisation avec la notion de non maîtrise de la situation et des personnes est utile et nécessaire au management, et peut lui permettre non seulement de mieux la traverser mais plus globalement d’améliorer ses pratiques de management.
CANEVAS DU DEVELOPPEMENT :
Première partie : reprise des trois cas présentés en Juin 2009, non exhaustivement mais en insistant sur les similitudes qu’ils présentent au-delà de leurs grandes différences contingentes. Quatre points de similitude : La fascination logique du discours, la stabilité de la répétition du raisonnement évacuant tout doute, le moment de bascule où les éléments délirants apparaissent, enfin la déroute de l’accompagnant qui ne peut pas « faire le poids » et doit renoncer à toute évolution.
Deuxième partie : la tentation de l’accompagnant de jeter l’affaire par-dessus les murs, la nécessaire et délicate pédagogie à l’égard de l’environnement sur le renoncement à toute idée de maîtrise, l’accompagnement qui s’oriente en définitive vers le ou les prescripteurs pour leur permettre de « gérer » la situation, objet de leur réel besoin initial.
Conclusion : ce type d’accompagnement amène à revisiter la finalité de l’accompagnement – qui et quoi accompagne-t-on ?- et pose la question du positionnement institutionnel de l’accompagnant, qui n’accompagne pas la demande mais le besoin.
Il ouvre la perspective d’une question sur les finalités du management et ses pratiques.