Vous proposez une approche dite d’accompagnement fondamental. C’est-à-dire ?
Pour le G.R.A.A.M. la personne accompagnée est sujet porteur d’une dynamique de travail en mouvement. Ce mouvement dépend à la fois de son libre arbitre, des racines historiques de son engagement dans le travail, et des conditions socio économiques.
Est-ce que cela veut dire que les autres approches ne considèrent pas le « coaché » comme un sujet ?
Tout le monde considère le « coaché » comme une personne, et le respecte en tant que telle. L’Accompagnement Fondamental comme les autres. La différence se joue lorsque on parle de « sujet ». Le « sujet » c’est la personne considérée comme porteuse dans sa vie professionnelle de choses qu’elle maîtrise mais aussi de choses qui lui échappent tout en lui appartenant.
Qui lui échappent et qui lui appartiennent ?
Ce qui échappe c’est par exemple une difficulté relationnelle au travail, ou l’oubli de développer un des ses potentiels, ou encore le fait d’accepter des choses inacceptables. Ces choses « qu’on ne s’explique pas » forment bien en réalité la raison d’un appel au coaching, sans quoi le coaching n’existerait même pas.
Travailler la performance à partir d’une chose qu’on ne s’explique pas, c’est faire comme dans l’histoire qui dit « quand le sage montre la lune, le sot regarde le doigt ».
Mais parfois le coaching n’est pas demandé par le sujet, c’est l’entreprise qui le propose, et il n’y a pas d’autres raisons que la performance ou le mieux être au travail !
C’est apparemment vrai. Mais ça ne l’est pas en fait. Le rapport au travail n’est jamais simple, pour qui que ce soit. Et éclaircir ce rapport au travail aboutit toujours à tout ce qui est recherché à la fois par l’entreprise et par le sujet. Quoi que décident d’en faire les personnes ensuite, ce ne sera jamais dommageable. Par contre exiger le développement d’un potentiel de qui n’a pas envie de le faire devient une réelle violence.
Alors vous faites de la thérapie du travail, ou du soutien au travailleur ?
Le coaching traditionnel est trop souvent cela d’une façon inachevée, dangereuse et masquée par un discours de performance. L’Accompagnement Fondamental est ce qui permet d’ouvrir un lieu où chacun pourrait interroger la nature de son lien au travail, en toute liberté et en toute sécurité. Notre présupposé est que dans ce montage tout le monde y gagne, le coaché en sécurité, le manager en temps et efficacité, l’entreprise en clarification, le coach en moralité..
Vous seriez donc pour un coaching généralisé, tout le monde interroge son rapport au travail ?
Ce serait favorable en effet, à cette réalité près, et de taille : tout le monde ne souhaite pas le faire, et les praticiens capables de proposer cet accompagnement ne sont pas si nombreux. L’exercice, pour être positif ne peut être obligatoire, et assuré par un professionnel particulier.
Quel est le profil de ce merveilleux accompagnateur ?
C’est qu’il n’a rien d’une merveille ! Simplement il prend le coaching pour une mode passagère et la demande d’accompagnement pour le signe d’un réel besoin.
Qu’est ce qui caractérise encore ces accompagnants G.R.A.A.M. ?
Un travail analytique approfondi, qui leur permet de mettre l’éthique au premier plan de sa pratique et non dans le manuel de déontologie ou le contrat. Un développement permanent de la réflexion sur le rapport au travail et la situation psychologique des dirigeants. Une pratique interne exigeante de supervision et de contrôle des coachs.
Mais beaucoup de coachs prétendent être tout cela. !
Une analyse menée jusqu’au bout, une réflexion exigeante sur la place du travail dans l’existence, une pratique interne de contrôle, nous l’affirmons, n’est pas un ensemble de critères très répandus parmi les coachs.
Et nous ajoutons que la philosophie de l’Accompagnement Fondamental est centrée sur une approche globale du lien au travail dans toutes ses dimensions. Les performances envisagées viennent de surcroît, mais il est sûr qu’elles viendront, décidées par le « sujet du travail ». Elles ne sont pas programmées mais ouvertes progressivement aux potentiels apparus.
Si l’on considère les références sous jacentes il est clair que nous ne privilégions pas les modèles comportementalistes parce qu’ils visent le résultat immédiat. Nous visons en ce qui nous concerne les conditions fondamentales du résultat. L’homme au travail ne peut être considéré, sans risque d’erreur grave ou de perversion de la liberté, comme une boîte noire sur laquelle appliquer des méthodologies de progrès.
Bien, vous réglez des comptes avec les coachs, dirait-on, mais qu’est ce qui va me pousser à demander un accompagnement G.R.A.A.M. plutôt qu’un autre ?
C’est simple, il vous suffit de savoir a priori si vous voulez une simple modification de votre comportement au travail ou le développement de votre style de management.
Si vous ne souhaitez qu’une meilleure adaptation aux normes de l’entreprise, plutôt que la capacité à y apporter votre part d’invention, cette approche sera pour vous inutile.
Tout dépend de ce que vous voulez pour votre entreprise : des clones ou des forces de propositions. En bref tout dépend si vous voulez seulement quelques raisons de plus de motiver et d’être motivé ou une clarté plus grande dans votre gestion des hommes et des groupes au travail.
La motivation ne vous paraît pas importante ?
La motivation est un mot valise, on n’y trouve que ce qu’on souhaite y mettre. Mais trop souvent on veut « fabriquer la motivation », c’est absurde. Le désir de construire est toujours présent, nécessaire à la vie de tout homme, c’est « fondamentalement » pour cette seule raison qu’il travaille. Pour nous la motivation est toujours présente. Seulement, elle est parfois recouverte par les circonstances ou par la configuration particulière du rapport au travail… Cela se complique pour les dirigeants concernés par la question du rapport au territoire, au pouvoir et à l’autorité dans un ensemble où la communication devient hyper sensible.
Qu’est ce que l’entreprise gagne à cette approche ?
A moyen terme un élément central de lutte contre l’entropie trop souvent décrite comme fatigue « naturelle » des organisations. Ce « lieu » de circulation d’une parole sur le travail a des effets très positifs sur la capacité de l’entreprise dans son ensemble à maintenir une énergie réelle et « humainement chargée ».
Admettons que je sois convaincu, comment dois-je m’engager dans une pratique d’Accompagnement Fondamental, pour moi, ou pour mon entreprise ?
Le contrat de coaching est établi avec l’entreprise et avec le coaché. Ce contrat est l’expression du cadre que nous voulons mettre en place pour favoriser la qualité de la relation avec le coaché. Il n’y est donné suite que si les critères que nous jugeons indispensables sont réunis :
Pour faire un travail qui soit bénéfique aux trois parties, la relation de confiance avec le coaché est indispensable :
1- Le coaché doit être désireux de traiter la question «fondamentale » de son rapport au travail. Les objectifs ne peuvent être précisés au delà de cette formule. Les modalités du travail s’adapteront à la personnalité du coaché ou à la nature de sa demande.
2- L’entreprise accepte le principe de l’Accompagnement Fondamental et celui d’un espace de parole sécurisé à même de générer une évolution pour la personne accompagnée et pour elle-même. Les résultats sont à l’initiative de la personne accompagnée. Elle envisage avec l’accompagnateur les modalités particulières d’action en cas d’évolution imprévue.
L’intérêt des deux parties est recherché. En cas de conflit d’intérêts une solution commune sera trouvée en accord avec la personne accompagnée.
3- Le coach s’engage à référer à ses pairs pour contrôler sa pratique (en prenant toutes les précautions de confidentialité).
N’est-ce pas un type de coaching réservé aux dirigeants ?
Il est certain que, vis-à-vis des dirigeants, l’AF est un mode de coaching spécialement adapté. Les dirigeants n’ont rien à y prouver, rien à y perdre, mais bien tout à gagner. Car cette pratique ne craint pas d’aborder les questions de l’ambiguïté pour traiter de toutes les réalités de la direction d’entreprise. Elle est sans préjugés pour laisser apparaître l’éthique dans la pratique du pouvoir professionnel. Elle est sans complaisance et sans tabous, pour construire la juste distance dans le style de management du dirigeant.
Cela dit nous construisons des approches en fonction des besoins analysés. C’est une autre différence, il n’y a pas pour nous de demande standard ou ordinaire.